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【濃縮觀點(diǎn)】
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導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺さ滤雇衅蘸退母吖軋F(tuán)隊將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，能夠給企業(yè)帶來利潤的產(chǎn)品，藉此將樂高帶上了盈利的道路。
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關(guān)鍵時刻
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導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺さ滤雇衅蘸退母吖軋F(tuán)隊將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。
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關(guān)鍵抉擇
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面對危機(jī)，樂高集團(tuán)的老領(lǐng)導(dǎo)凱爾親自掛帥，迅速成立三人領(lǐng)導(dǎo)小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來利潤的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。
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關(guān)鍵策略
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樂高打出“首先服務(wù)分銷商”的口號，實實在在地為分銷商創(chuàng)造利潤；公布具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)13。5%，并重拾FMC的財務(wù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此標(biāo)題，放棄不能滿足樂高利潤的產(chǎn)品線，聚焦于盈利的產(chǎn)品線。
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策略結(jié)果
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樂高成功渡過難關(guān)，2005年樂高開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，銷量增加15%，投資回報率保持在30%， 從而保證2006年順利進(jìn)入盈利的正常發(fā)展階段。
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“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來利潤的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。
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滿臉愁容的丹麥樂高集團(tuán)CEO克努·德斯托普踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機(jī)。
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2003年底正是樂高發(fā)展的最低點(diǎn)：樂高集團(tuán)的產(chǎn)品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領(lǐng)先地位，其負(fù)現(xiàn)金流達(dá)到1。6億美元，負(fù)債約8億美元。根據(jù)市場預(yù)測，2004年會更糟，凈虧損預(yù)計將加倍，達(dá)到3億美元。2004年初，一項針對公司整個產(chǎn)品目錄的內(nèi)部調(diào)查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰(zhàn)和生化戰(zhàn)士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具制造商中最大規(guī)模的損失，而且成為行業(yè)內(nèi)最不賺錢的品牌。
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克努的鄰座正巧是管理暢銷書《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在該書中說，持續(xù)的盈利增長的條件一定來源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對較少的產(chǎn)品。他警告企業(yè)在擴(kuò)張到一個相關(guān)相近的領(lǐng)域時，必須實施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時尤應(yīng)注意。如果在過短的時間內(nèi)，從事過多的項目，結(jié)果則很可能不盡如人意。
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此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著他們的交談，克努感覺找到了困擾他多時的問題。樂高在過去的10年中從事了種類繁多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)：電腦游戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體——包括書、雜志和電視，還有3個主題公園和準(zhǔn)備開設(shè)的300家品牌商店。盡管付出了努力，但這些冒險行動大多以失敗收場。事實上，樂高集團(tuán)挺進(jìn)新市場的速度大體與它虧損的速度趨于一致。
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回顧公司多樣化的行動，克努認(rèn)識到導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。他同意克里斯的說法：如果一個企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每5年它就能發(fā)展一個周邊產(chǎn)業(yè)。而樂高做的正好相反：一年發(fā)展5個周邊產(chǎn)業(yè)，突然面對許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，樂高沒有這個能力，也跟不上發(fā)展的步伐。
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克努得出的結(jié)論是：試驗和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個管理體系來保持它的完整性。而且，公司對創(chuàng)新過程也應(yīng)給予整體性的指導(dǎo)。
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三人領(lǐng)導(dǎo)小組
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欲在短時間內(nèi)打翻身仗，必須重建一種可持續(xù)、可盈利的企業(yè)機(jī)制。為此，一個以凱爾為首的三人領(lǐng)導(dǎo)小組迅速建立起來，這三個人是：凱爾、克努和奧夫森。樂高的第三代領(lǐng)導(dǎo)人凱爾有著“樂高的喬布斯”之稱，1979年起擔(dān)任公司總裁，為人低調(diào)，從不張揚(yáng)。正是他圍繞樂高游戲建立起了一個有效的管理機(jī)構(gòu)，讓公司經(jīng)歷了一個長達(dá)15年的高增長期。凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個概念，引申出一系列公司最暢銷的產(chǎn)品，他還創(chuàng)新地推出了游戲主題套裝。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂高在1978年至1988年的10年間，產(chǎn)品銷量像火箭一樣躥升，速增5倍之多；而做過麥肯錫管理顧問的克努是樂高第一個警告2004年將全面危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)層成員，此前樂高領(lǐng)導(dǎo)人盲目樂觀，一直在無限制地擴(kuò)張?？伺瑢犯哂兄_和長遠(yuǎn)的洞察力，也有高超的人際交往能力；奧夫森則有著足夠的聰明才智和領(lǐng)導(dǎo)力重建樂高的財務(wù)系統(tǒng)，他是最好的CFO人選。這三個各有優(yōu)勢、互為補(bǔ)充的領(lǐng)導(dǎo)人，組成了一個十分堅強(qiáng)有效的領(lǐng)導(dǎo)集體。
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領(lǐng)導(dǎo)層的人事安排意味著，原來主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開公司。公司對外發(fā)布的新聞通稿說“因為公司即將面臨大約2。25億美元的財務(wù)赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協(xié)助下重新負(fù)責(zé)公司的日常管理事務(wù)。無論怎樣，這比過去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團(tuán)隊的統(tǒng)一一致。聽到管理層的變化后，一名設(shè)計師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環(huán)王：王者歸來》的海報上。在消息公布的幾小時內(nèi)，這張海報被張貼在樂高集團(tuán)總部大廳的各個地方。同一天，在公司的全體員工會議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。
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盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對當(dāng)時處境的巨大擔(dān)憂，這種心情引出了企業(yè)轉(zhuǎn)型期所面臨的三個核心問題：一、 困境能夠扭轉(zhuǎn)嗎？因為當(dāng)時樂高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是誰？對此，新領(lǐng)導(dǎo)班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個行動計劃讓公司生存下去，這是當(dāng)務(wù)之急。這是在力求打開一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計劃伴隨著一系列優(yōu)先事項，目的是重塑公司的財務(wù)健康和競爭力。三、 戰(zhàn)略是什么？凱爾談道，樂高集團(tuán)的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產(chǎn)品，而太過依賴授權(quán)產(chǎn)品來刺激增長?！昂诵摹边@個詞在公司的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇計劃和權(quán)利交替中被反復(fù)提出。
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當(dāng)管理層公布并追蹤這些行動時，管理層的公信力開始增強(qiáng)，人們追隨著新的領(lǐng)導(dǎo)層?？伺蛣P爾配合默契，他對于CFO奧夫森評價也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的?！?/div>
聲明
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